讀後感「Community Coalitions to Restructure Schools / By David Peterson - del Mar」

如同此篇論文的標題社區結盟將會重新改造學校結構。此文說明結盟與和會不同之處，例如請客座演講、提供示範或是設備等這些都是合作不是結盟。結盟就定義上而言需要有些結構上的改變。結盟是由共享特定議題承諾的委員會成員或是個人所組成。本文提到結盟的優點之就是團結力量大，能一起面對單一學校所不能處理的問題。但結盟因為牽涉重新改造學校結構，所以也會引起摩擦，這是其缺點。至於如何形成結盟The Education Commission of the State(1991)建議以下幾個步驟：召集一群有代表性的委託人一起討論渴望的變革；重視那些是學生應該知道的以及學校如何幫助他們學會；鼓勵這些代理人觀察學生上課的情形；以及發展結盟組織的願景聲明。至於如何管理與維護結盟關係，有幾項因素要注意：及早參與、解決在地問題以及有效的溝通。

不過結盟關係的維繫真的不容易，例如圖書館有電子期刊聯盟，各大學圖書館參與其中一起聯合訂購一些電子資料庫，以壓低資料庫使用費用，但大校與小校的資料庫使用人數差異很大，有些資料庫是只有少數學校會想要使用等等問題都會產生摩擦，而經費問題更是令人頭大。結盟方式有很多種，但我個人覺得結盟的團體中的成員大小規模要類似才行，或是規模較大的成員有照顧其他較小成員的使命感才有可能成功。團結力量大雖是老話一句，但的確很受用，共勉之。

Community Coalitions to Restructure Schools / By David Peterson - del Ma
http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest088.html

讀後感：林志成 / 學校公關之迷思困境暨其推動策略

學校公關的推動在每一所學校都會不一樣，例如都市與偏遠地區學校因為其所在社區與脈絡不同以及資源多寡的關係，進行學校公關的方向與策略會有很大的不同，對於各校的教育領導者與教師而言是很大的挑戰。

學校公關的成員在本文中有列舉出來，大致上可分為校內以及校外兩種群體，校內包括的是校內行政人員、教師、學生、家長及其相關組織；校外則包含行政機關、社區民眾、其他學校、以及工商團體等。

本文中對於學校公關的要義有很好的說明，我個人認為對校內而言，要推動學校公關第一件事就是對於學校要有認同感、了解學校的經營發展方向、以及願景，可以凝聚內部的共識。對校外而言是建立良好有益的公共關係，但在分寸上需要仔細小心的拿捏，一個不小心公關，很可能就成了負面的關說。

本文中我覺得對學校公關最正面貼切(不表示很容易或是很實際…)的說明為：學校公關之本質為雙向溝通歷程，運用傳播與行銷策略，使學校能結合家庭與社會的力量以充分發揮學校公關之功能。這段話用在小型偏遠學校招生時更顯貼切。此外，本文也提到教師個人公關的方式，我個人十分認同。教師是學校教學的特色與代表，若教師能將學校的理想與願景落實於教學活動之中，要學校發展不好也很難，當然前提是願景是有義意且可行的。

我認為學校公關是學校積極向上的動力之一，促使內部團結，以及吸引外界目光，看見學校的優點，其也涉及學校願景設立、學校定位、教學行政管理...等諸多重要意義，學校教育人員應加以重視，視為己任，學校發展才能走出自己的一條路，一條富有特色的路，共勉之。

林志成(2001)。學校公關之迷思困境暨其推動策略。學校行政雙月刊，11，4-13。

讀後感：「Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders? By Lashway, Larry」

文中在主流的觀點中，學校領導者負有建立學校的文化以及避免獨裁並增加共同決策的責任。但教學領導明確的印象是強調由強大技術能力支持由上而下強的決策模式。衝突因此產生，到底教學領導者該如何做才能扮演好其角色?

James Weber (1989) 定義教學領導有以下幾項功能性學校任務：提倡積極的學習氛圍；觀察並給予教師回饋意見；管理課程和教學；以及評鑑教學計畫，本文以已此為論述的綱要分段加以說明。同時文中也提到在氛圍上更加強調組織文化而不是技術任務。學校領導者更應該將不明確的合作轉換成明確有形的實際目標。

領導者在定義學校任務時，本文中不斷強調群策過程的重要，至少要該事件相關的人參與任務的形成。文中引述Thomas Sergiovanni (1994) 提到學校應成為有目的性的群體，其堅定的核心價值能深入學校組織中的每一個層面。而老師不用提醒就能理解他的任務是什麼。學校領導者要讓組織內的願景達到共識。同時對於無法理解共同願景的同仁應積極介入引導，這意味著持續的對話溝通。

領導者要有效提倡積極的學習氛圍，本文作者認為校長是關鍵人物。套用Sergiovanni群體(community)的概念，彼此之間關係的確認是關鍵。在此指的不是官僚上的關係，而是基於共同分享價值之上的關係，產生個人會去關心、傾聽、理解、尊重他人、諴實、公開、以及敏感。這主要會運用到領導者專業與道德權威。

領導者要有效觀察並給予教師回饋意見，需建立評鑑的文化，創造共同分享的目標、理解評鑑本身及其與學校改善之間的關係，評鍵才會是有意義的，才能有效觀察以及給予回饋。

在有效管理課程和教學以及評鑑教學計畫上，如同評鑑本身，領導者要認知這需要很多的專業判斷，不是一張檢核表就能解決的。教師可以進行形成性評鑑，藉以調整自己的教學方法。

如何將組織共同目標與願景跟組織內成員結合一直是個努力的目標也是很大的挑戰，有時候組織內成員會有衝突發生，很難達成共識，如何調整與激勵，本文提供很好的思考方向，共勉之。

Source:
Lashway, Larry (1995). Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?. ERIC Digest, No. 98. http://www.ericdigests.org/1996-1/leaders.htm (ERIC ID: ED381893)

期末報告題目：衝突管理策略研究

以下是陳老師網站上的參考資料

1. ☆潘怡秋(民91)：國民小學組織成員衝突發生原因、衝突管理策略與學校效能關係之研究
2. 17-1.Conflict Management Skills
3. 17-2.Conflict Resolution Programs in School
4. 17-3.The International Association for Conflict Management was founded to encouragel for understanding and improving conflict management in family, organizational, societal, and international settings.
5. 17-4.Resources for the Study of Conflict Management: The Conflict Management Division supports research, teaching and practice in the areas of conflict, power and negotiation.
6. 17-5.國民小學校長衝突管理之探究－三位國小校長的經驗談

讀後感：高建新(2002)「國民小學校長課程領導與教師教學效能」

在高建新(2002)「國民小學校長課程領導與教師教學效能」此文中，分別論述學校課程領導者的八項主要任務，以及說明課程領導者的八項角色，最後，強調學校的課程領導者需進行民主式課程領導。

在本文中有些觀點我個人是並不同意的。本文中提及要求校長肩負的任務過多且過細，與本文中提及的角色並不相符，也跟民主式課程領導分權監督的設計不合，有些事我認為由校長親自來做也很奇怪，或許這篇文章所提到的是一種現況的反應與無奈(我能有此體會是因為我哥也是一所小學的校長)。

校長大家都是當然的課程領導者與推動者，但責任不同，校長不一定是實際執行的人，校長應要能見樹見林，過多的工作細節參與會適得其反，可能到最後校長累死，底下的人說校長專制集權，成敗校長一個人負全責，同時同仁的創意與主動參與性也可能被抹煞，這並不是件好事。

我認為課程領導改革是校內人人都有責任要負，各盡其職。校長要做的是方向方針的掌握，必要時才出手深入指導；同時激勵同仁參與的熱情，且負責對外的溝通與資源的爭取(不是管理與分配喔，這是可以分權的)，我認為這才是校長身為課程領導要做的事，共勉之。

高建新(2002)，國民小學校長課程領導與教師教學效能。台北市立師範學院學報，33期，頁113-128。 http://www.tmue.edu.tw/%7Estud/stud2/report-PDF/00-33/3301-07.pdf。

讀後感：「Data-Driven School Improvement / Johnson, James H.」

很多教育的實證研究都是在回答文中提到的問題：「Is there a better way?」文中提到我們常慣於評鑑學生的讀寫能力以及數學成就，但很少評鑑學生的管理能力、學習風格或是其他足以影響他學習成就的因素。Data-driven的目的就是在獲得可測量的改善，而其挑戰在於資料的蒐集、如何有效的分析、客觀解釋以及利用這些資料。

本文中也提及教師與教學研究者的角色問題。雖然本文認為兩者角色、目的、蒐集的資料類型有不同之處，但我認為本質是相同的，就是改善教學，提供更好的教學環境。在教學過程中所蒐集的資料有助於學校的改善，可以用來評斷個人的學習成效，而要有效利用資料持續改善的觀念以及聚焦特定範圍是非常重要的，這些滿多在第一線的教師都忽略掉，往往單純只以單一指標去評量教學成效(如考試成績)不但會抹殺學生的多樣發展，也失去持續改善的機會(老實說我也是被情景嚇到，不想去當高中以下的老師，我個人認為全人教育很重要，成績其次)，共勉之。

Johnson, James H (1997). “ Data-Driven School Improvement.” ERIC Digest. URL: http://www.ericdigests.org/1997-3/data.html

讀後感：「Is Your School’s Culture Toxic or Positive?」

Cromwell此篇文章主要介紹學校文化的基本概念、好壞學校文化的特徵，以及如何培養正向的學校文化。本文一開始就引用Peterson對學校文化所下的定義，亦即學校文化包含一組規範、價值、信仰、典章制度、儀式、象徵符號、以及故事。

本文中提到學校文化影響教師對於改善教學、教師參與研討會以及活動的意願。而學校文化可分為正向與負向兩種類型。在正向的學校文化下，教師之間關係融洽、對於教師專業發展有共同的價值觀、對於學生的學習負有責任感、以及學校充滿正向互相關心的氣氛。此外，學校的行政人員相信有能力達成學校文化發展的目標。

在負向的學校文化下，教師之間的關係衝突、對於學生達成學習目標的能力、以及時常帶有負面態度。而學校的行政人員相信缺乏對於達成學校文化發展目標的信念。
文中建議，若學校處在負向的學校文化下，行政人員可以先從了解固有的規範以及價值開始，並利用團體活動改變學校文化。其中，校長必需對學校瞭若指掌，包括學校發展的歷史；行政人員需了解那文化是好的可以再加強，那些是不好的文化必需去改變。

本文中也提及Ganado Primary School塑造學校文化的例子。該校將教職員、學生、校長、以及社區成員都視為學習者，透過CLIP計畫，促進教師專業發展，成功塑造正向的學校文化。
我個人認為校內的同仁要有共同的認知，才能成功塑造屬於自己學校的文化，光靠校長或是少數行政同仁是無法達成的，共勉之。

ReferenceCromwell, Sharon (2006).” Is Your School’s Culture Toxic or Positive? .” Education World. http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin275.shtml.