讀後感「Community Coalitions to Restructure Schools / By David Peterson - del Mar」

如同此篇論文的標題社區結盟將會重新改造學校結構。此文說明結盟與和會不同之處，例如請客座演講、提供示範或是設備等這些都是合作不是結盟。結盟就定義上而言需要有些結構上的改變。結盟是由共享特定議題承諾的委員會成員或是個人所組成。本文提到結盟的優點之就是團結力量大，能一起面對單一學校所不能處理的問題。但結盟因為牽涉重新改造學校結構，所以也會引起摩擦，這是其缺點。至於如何形成結盟The Education Commission of the State(1991)建議以下幾個步驟：召集一群有代表性的委託人一起討論渴望的變革；重視那些是學生應該知道的以及學校如何幫助他們學會；鼓勵這些代理人觀察學生上課的情形；以及發展結盟組織的願景聲明。至於如何管理與維護結盟關係，有幾項因素要注意：及早參與、解決在地問題以及有效的溝通。

不過結盟關係的維繫真的不容易，例如圖書館有電子期刊聯盟，各大學圖書館參與其中一起聯合訂購一些電子資料庫，以壓低資料庫使用費用，但大校與小校的資料庫使用人數差異很大，有些資料庫是只有少數學校會想要使用等等問題都會產生摩擦，而經費問題更是令人頭大。結盟方式有很多種，但我個人覺得結盟的團體中的成員大小規模要類似才行，或是規模較大的成員有照顧其他較小成員的使命感才有可能成功。團結力量大雖是老話一句，但的確很受用，共勉之。

Community Coalitions to Restructure Schools / By David Peterson - del Ma
http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest088.html

讀後感：林志成 / 學校公關之迷思困境暨其推動策略

學校公關的推動在每一所學校都會不一樣，例如都市與偏遠地區學校因為其所在社區與脈絡不同以及資源多寡的關係，進行學校公關的方向與策略會有很大的不同，對於各校的教育領導者與教師而言是很大的挑戰。

學校公關的成員在本文中有列舉出來，大致上可分為校內以及校外兩種群體，校內包括的是校內行政人員、教師、學生、家長及其相關組織；校外則包含行政機關、社區民眾、其他學校、以及工商團體等。

本文中對於學校公關的要義有很好的說明，我個人認為對校內而言，要推動學校公關第一件事就是對於學校要有認同感、了解學校的經營發展方向、以及願景，可以凝聚內部的共識。對校外而言是建立良好有益的公共關係，但在分寸上需要仔細小心的拿捏，一個不小心公關，很可能就成了負面的關說。

本文中我覺得對學校公關最正面貼切(不表示很容易或是很實際…)的說明為：學校公關之本質為雙向溝通歷程，運用傳播與行銷策略，使學校能結合家庭與社會的力量以充分發揮學校公關之功能。這段話用在小型偏遠學校招生時更顯貼切。此外，本文也提到教師個人公關的方式，我個人十分認同。教師是學校教學的特色與代表，若教師能將學校的理想與願景落實於教學活動之中，要學校發展不好也很難，當然前提是願景是有義意且可行的。

我認為學校公關是學校積極向上的動力之一，促使內部團結，以及吸引外界目光，看見學校的優點，其也涉及學校願景設立、學校定位、教學行政管理...等諸多重要意義，學校教育人員應加以重視，視為己任，學校發展才能走出自己的一條路，一條富有特色的路，共勉之。

林志成(2001)。學校公關之迷思困境暨其推動策略。學校行政雙月刊，11，4-13。

讀後感：「Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders? By Lashway, Larry」

文中在主流的觀點中，學校領導者負有建立學校的文化以及避免獨裁並增加共同決策的責任。但教學領導明確的印象是強調由強大技術能力支持由上而下強的決策模式。衝突因此產生，到底教學領導者該如何做才能扮演好其角色?

James Weber (1989) 定義教學領導有以下幾項功能性學校任務：提倡積極的學習氛圍；觀察並給予教師回饋意見；管理課程和教學；以及評鑑教學計畫，本文以已此為論述的綱要分段加以說明。同時文中也提到在氛圍上更加強調組織文化而不是技術任務。學校領導者更應該將不明確的合作轉換成明確有形的實際目標。

領導者在定義學校任務時，本文中不斷強調群策過程的重要，至少要該事件相關的人參與任務的形成。文中引述Thomas Sergiovanni (1994) 提到學校應成為有目的性的群體，其堅定的核心價值能深入學校組織中的每一個層面。而老師不用提醒就能理解他的任務是什麼。學校領導者要讓組織內的願景達到共識。同時對於無法理解共同願景的同仁應積極介入引導，這意味著持續的對話溝通。

領導者要有效提倡積極的學習氛圍，本文作者認為校長是關鍵人物。套用Sergiovanni群體(community)的概念，彼此之間關係的確認是關鍵。在此指的不是官僚上的關係，而是基於共同分享價值之上的關係，產生個人會去關心、傾聽、理解、尊重他人、諴實、公開、以及敏感。這主要會運用到領導者專業與道德權威。

領導者要有效觀察並給予教師回饋意見，需建立評鑑的文化，創造共同分享的目標、理解評鑑本身及其與學校改善之間的關係，評鍵才會是有意義的，才能有效觀察以及給予回饋。

在有效管理課程和教學以及評鑑教學計畫上，如同評鑑本身，領導者要認知這需要很多的專業判斷，不是一張檢核表就能解決的。教師可以進行形成性評鑑，藉以調整自己的教學方法。

如何將組織共同目標與願景跟組織內成員結合一直是個努力的目標也是很大的挑戰，有時候組織內成員會有衝突發生，很難達成共識，如何調整與激勵，本文提供很好的思考方向，共勉之。

Source:
Lashway, Larry (1995). Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?. ERIC Digest, No. 98. http://www.ericdigests.org/1996-1/leaders.htm (ERIC ID: ED381893)

期末報告題目：衝突管理策略研究

以下是陳老師網站上的參考資料

1. ☆潘怡秋(民91)：國民小學組織成員衝突發生原因、衝突管理策略與學校效能關係之研究
2. 17-1.Conflict Management Skills
3. 17-2.Conflict Resolution Programs in School
4. 17-3.The International Association for Conflict Management was founded to encouragel for understanding and improving conflict management in family, organizational, societal, and international settings.
5. 17-4.Resources for the Study of Conflict Management: The Conflict Management Division supports research, teaching and practice in the areas of conflict, power and negotiation.
6. 17-5.國民小學校長衝突管理之探究－三位國小校長的經驗談

讀後感：高建新(2002)「國民小學校長課程領導與教師教學效能」

在高建新(2002)「國民小學校長課程領導與教師教學效能」此文中，分別論述學校課程領導者的八項主要任務，以及說明課程領導者的八項角色，最後，強調學校的課程領導者需進行民主式課程領導。

在本文中有些觀點我個人是並不同意的。本文中提及要求校長肩負的任務過多且過細，與本文中提及的角色並不相符，也跟民主式課程領導分權監督的設計不合，有些事我認為由校長親自來做也很奇怪，或許這篇文章所提到的是一種現況的反應與無奈(我能有此體會是因為我哥也是一所小學的校長)。

校長大家都是當然的課程領導者與推動者，但責任不同，校長不一定是實際執行的人，校長應要能見樹見林，過多的工作細節參與會適得其反，可能到最後校長累死，底下的人說校長專制集權，成敗校長一個人負全責，同時同仁的創意與主動參與性也可能被抹煞，這並不是件好事。

我認為課程領導改革是校內人人都有責任要負，各盡其職。校長要做的是方向方針的掌握，必要時才出手深入指導；同時激勵同仁參與的熱情，且負責對外的溝通與資源的爭取(不是管理與分配喔，這是可以分權的)，我認為這才是校長身為課程領導要做的事，共勉之。

高建新(2002)，國民小學校長課程領導與教師教學效能。台北市立師範學院學報，33期，頁113-128。 http://www.tmue.edu.tw/%7Estud/stud2/report-PDF/00-33/3301-07.pdf。

讀後感：「Data-Driven School Improvement / Johnson, James H.」

很多教育的實證研究都是在回答文中提到的問題：「Is there a better way?」文中提到我們常慣於評鑑學生的讀寫能力以及數學成就，但很少評鑑學生的管理能力、學習風格或是其他足以影響他學習成就的因素。Data-driven的目的就是在獲得可測量的改善，而其挑戰在於資料的蒐集、如何有效的分析、客觀解釋以及利用這些資料。

本文中也提及教師與教學研究者的角色問題。雖然本文認為兩者角色、目的、蒐集的資料類型有不同之處，但我認為本質是相同的，就是改善教學，提供更好的教學環境。在教學過程中所蒐集的資料有助於學校的改善，可以用來評斷個人的學習成效，而要有效利用資料持續改善的觀念以及聚焦特定範圍是非常重要的，這些滿多在第一線的教師都忽略掉，往往單純只以單一指標去評量教學成效(如考試成績)不但會抹殺學生的多樣發展，也失去持續改善的機會(老實說我也是被情景嚇到，不想去當高中以下的老師，我個人認為全人教育很重要，成績其次)，共勉之。

Johnson, James H (1997). “ Data-Driven School Improvement.” ERIC Digest. URL: http://www.ericdigests.org/1997-3/data.html

讀後感：「Is Your School’s Culture Toxic or Positive?」

Cromwell此篇文章主要介紹學校文化的基本概念、好壞學校文化的特徵，以及如何培養正向的學校文化。本文一開始就引用Peterson對學校文化所下的定義，亦即學校文化包含一組規範、價值、信仰、典章制度、儀式、象徵符號、以及故事。

本文中提到學校文化影響教師對於改善教學、教師參與研討會以及活動的意願。而學校文化可分為正向與負向兩種類型。在正向的學校文化下，教師之間關係融洽、對於教師專業發展有共同的價值觀、對於學生的學習負有責任感、以及學校充滿正向互相關心的氣氛。此外，學校的行政人員相信有能力達成學校文化發展的目標。

在負向的學校文化下，教師之間的關係衝突、對於學生達成學習目標的能力、以及時常帶有負面態度。而學校的行政人員相信缺乏對於達成學校文化發展目標的信念。
文中建議，若學校處在負向的學校文化下，行政人員可以先從了解固有的規範以及價值開始，並利用團體活動改變學校文化。其中，校長必需對學校瞭若指掌，包括學校發展的歷史；行政人員需了解那文化是好的可以再加強，那些是不好的文化必需去改變。

本文中也提及Ganado Primary School塑造學校文化的例子。該校將教職員、學生、校長、以及社區成員都視為學習者，透過CLIP計畫，促進教師專業發展，成功塑造正向的學校文化。
我個人認為校內的同仁要有共同的認知，才能成功塑造屬於自己學校的文化，光靠校長或是少數行政同仁是無法達成的，共勉之。

ReferenceCromwell, Sharon (2006).” Is Your School’s Culture Toxic or Positive? .” Education World. http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin275.shtml.

讀後感：「Decision Making for School Leaders / Harry Tomlinson」

Tomlinson此篇文章將學校中的決策方式做一個較務實性的介紹，對於當前正在服務的教育工作者，我相信是很有幫助的，可以幫助各位重新思考學校中的決策是如何決定出來的？這樣的決策模式適合嗎？
Tomlinson強調決策要考量到學校文化，再選擇適合的決策方式。而這篇文章提到幾項重點，包括：決策品質的控制(收集證據、分析理解資料、創意思考、做出決策)、不同決筞模式適用的情境(獨裁式、顧問式、群體式、代表制)、理性的決策模式(定義現況、建立標準、產生選擇、評估測試、選擇方案) 、問題解決的基本模式(準備(問題的理解)、產生解決方案、判斷、針對問題情境探索不同觀點)。
學校場域不好管理，原因是很多管理層的人員也是第一線的工作者—教師，角色與權力時常發生衝突，相當棘手。因此如何主持好會議(本文也有提到如何主持)，維持好的決策，我相信各位都是需要學習與反思的，共勉之。
Decision Making for School Leaders / Harry Tomlinson (http://www.longman.co.uk/profdevp/decision.htm)

Work Teams in Schools 讀後心得

本文主要說明團隊的好處、學校中運用團隊的起緣、團隊類型、如何確保團隊的品質、形成團隊的策略、以及一個團隊失敗的原因。而我比較有興建的是如何確保團隊的品質、形成團隊的策略、以及一個團隊失敗的原因這三個部分。

文中提到要影響團隊的品質主要有兩個因素：接合(binding) 和團結(cohesiveness)。在文中引用Cunningham與Gresso的定義說明此二因素。所謂接合(binding)指的是「Bonding ensures that team members will commit their time, knowledge, skills, and energy to the team and its goals.」而團結(cohesiveness) 指的是「sense of togetherness, or community, within a group. A cohesive group is one in which there are incentives for remaining in the group and a feeling of belongingness and relatedness among the members.」

致於如何形成一個成功的團隊，文中建議兩個方法：一是團隊成員要能自省，要問自己：「Why am I here?」；另一個方法是找一個專業的訓練者去訓練你的團隊。老實說，我覺得這兩個建議沒有什麼效用，都沒有提到如何做的問題，而是把問題丟給別人去解決，如果我的成員都具有第一種的自省能力，我的團隊不用想也知道能發揮綜效，但我們常碰到的實際情況是多數團隊沒有這種人，只會去檢討別人。

而團隊失敗的原因，本文指出有五點(但有些是重覆的，如第一、二點跟第五點)，避免的方法一樣丟給訓練師去解決，這我也不認同。我認為當一個團隊要形成一定要考量很多的因素與理由，為什麼組成這團隊要說的出道理？預期的目標是什麼？這團隊的強弱點為何以及有何因應措失？我總覺得成功要有道理，失敗要有收穫，共勉之。

Reference：Work Teams in Schools，http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest103.html

讀後感：Oswald, Lori Jo (1995).”School-Based Management.”

本文主要探討SBM的兩個問題：(1)SBM是否有效；以及(2)學校要採用SBM，該如何做才會確保成功？會有這兩個問題主要是因為SBM支持與反對的聲音皆存。支持者表示SBM可以提供學生更好的課程，因為所需的教學資源可以更符合學生的需求；由於群策的關係可以提升的決策品質；此外可以增進利害相關人之問的溝通。

但調詭的是，反對者從文獻中並沒有發現證據證明SBM提升了學生的學習成效。反對者認為SBM決策上沒有效率、無法提昇學校的績效、需要提供更多的職員教育發展機會、造成成員之間角色與責任的錯亂、以及協調困難等問題。這些起因來自於相關人等缺乏SBM本身以及運作的知識、缺乏決策的技巧、缺乏溝通的技巧以及信任、沒有法令規則或是統一的合約規範等。

持平而論，文中提到Drury與Levin(1994)提出SBM有四項成效的觀點：(1)有效運用資源與人際關係；(2)增進教師的專業性；(3)課程實施的改造；以及(4)增進社群的投入。而Wohlstetter(in Oswald 1995)也認為SBM需與課程教學改造融合一體才會改善學生學術成就，使學校成為一個有趣的地方。倘若沒有整合一體，SBM就只是學校政治政策的改革，不會達到預期的效果。

我個人傾向於同意Drury與Levin(1994)以及Wohlstetter(in Oswald 1995)的觀點，因為任何一個機構內的決策、管理、與分權都是需要有系統化的設計與改良，那需要領導者以及制度建立者的智慧與決心，過程中一定是痛苦的，差別在於如何在最短最有效的方式下渡過。我認為無論結果如何，成功要有道理，失敗要有價值，共勉之。

Source

Oswald, Lori Jo (1995).”School-Based Management.” ERIC Digest, No. 99. http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest099.html

Reference

Drury, Darrel, and Douglas Levin. School-Based Management: The Changing Locus of Control in American Public Education. Report prepared for the U.S. Department of Education, Office of Educational Research and Improvement, by Pelavin Associates. February 1994.

Wohlstetter, Priscilla, Roxane Smyer, and Susan Albers Mohrman. "New Boundaries for School-Based Management: The High Involvement Model." Paper presented at the Annual Meeting of the American Educational Research Association, New Orleans, Louisiana. April 4-8, 1994.

讀後感：Malone(2001)「Principal Mentoring」

如何養成一個教育領導者是一個很重要的議題，本文中提及在實務工作技能上的培養一般採用實習制度或是師徒制。就師徒制本文中引述Bell(1996)的觀點說明什麼樣的「師父」是最好的：「The best mentors are teacher/sages who act to the best of their ability within plain sight of the protégé and who engage in a compassionate and mutual search for wisdom.」我覺得此說明形容地非常好，尤其是「engage in a compassionate and mutual search for wisdom」，一般顧問才不理這兩點。

不過此文中提到師徒制的挑戰時僅提到種族與性別問題，這應是美國本土的問題，在台灣我想這不會是主要問題，我們的問題可能是制度與執行力的問題吧。另外，本文一開始就提到一個有趣的觀點，我們常說「有什麼樣的校長就有什麼樣的學校」，但諷刺地教育成果的好壞，就美國當地而言，似乎不是用校長有什麼樣的缺點就可以解釋清楚的，老師往往要負上很大的責任，這點有興趣的研究生可以找幾個個案去研究看看，到底是老師還是校長要為教育大部分的負責。

本文文末有提及Mentor的認證制度，以確保其指導品質，這部分本文提的不多，個人也不清楚有沒有這類的制度出現，有沒有同學知道呀？

References

Malone, Robert J. (2001).”Principal Mentoring.” ERIC Clearinghouse on Educational Management Eugene OR. Retrieved from: http://www.ericdigests.org/2002-2/mentoring.htm (2008/4/1)
Bell, Chip R. Managers as Mentors: Building Partnerships for Learning. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1996.

讀後感：陳木金、陳宏彰(2006)「NPQH 模式系統對我國校長培訓系統建構之啟示」

可能因為自己本身在做課程規劃與設計的關係，在這篇文章中我的目光放在Kolb的經驗學習模式，其中重視反思這一塊設計更是吸引著我，這個模式隱含著PBL與SRL的結合應用，提供我一個很好的論述架構，有興趣的可以研究看看喔。

陳木金、陳宏彰(2006)，NPQH 模式系統對我國校長培訓系統建構之啟示，142，教育研究，69─89 頁。

讀後感：Delisio (2006) 「Female, Minority Superintendents Face Double Inequity」

Delisio這篇文章提到在美國有愈來愈多的女性教育主管的趨勢，而女性主管的養成之路與男性不同，女性當上主管是因為職業的延伸，可以付出更多心力去幫助孩子；而男性多半是以管理職為目標。另外，女性在當上教育局長之前多數擔任過小學的校長，這點與男性不同。女性要當上教育局長這類主管職，根據本文所引用的研究資料，亦師亦友、以身作則、以及家庭的支持是她們成功的要件。

但我對於Delisio這篇文章的觀點並不是很信服，第一點，此調查結果來自美國，美國本身就有種族歧視等不同的複雜的社會問題，且此文並未說明調查研究以及抽樣的方法，研究結果是否具有代表性以及是否可推估美國以外地區是有待證明的。第二點，本文的研究中提及女性當上主管是因為職業的延伸，而男性多半是以管理職為目標，個人認為這是社會期待以及養家活口的問題，不能以偏概全認為男性的野心大就是他成功的主要原因，個人認為管理特質與能力才是重要的關鍵。最後一點提到亦師亦友、以身作則、以及家庭的支持是當上女性主管成功的要件，我認為這並不是女性特有的成功關鍵而是男女主管都需具有的必備條件。

我認為主管是男是女並不是很重要，重要的是主管有沒有管理特質以及有沒有能力，把自己限定於性別的角色對男對女都是不利的。男性女性在特質上確實有不同，去除不當的性別歧視問題，把管理與績效做的好不好歸咎於性別問題，個人認為那是替失敗找藉口而已。

讀後感：Bulach, Pickett and Boothe(1998)「Mistakes Educational Leaders Make」

各位教育工作者或是研究者一定有過這樣的文獻閱讀經驗，各位看到的論文多半是成功的經驗，通常是效果顯著的成功研究，但如果你依樣畫葫蘆再重覆做一次是不是保證成功呢？相信有過教學經驗的人答案一定是否定的。

各位教育工作者都清楚教學環境複雜且施測的樣本具有一定特質(因為人是有變異的)，與理工的科學實驗有很大的不同，亦即在變因的控制上我們無法完全客觀，倘若過度操作化或是實驗控制，反應出來的結果與經驗又無法直接應用(從實用主義的觀點出發)。難道失敗的經驗就不重要或是沒有價值嗎？

一般的教育文獻都告訴我們應該如何做會成功(“should” do)，但鮮少有文獻是告訴我們那些不要去做(“should not” do)。Bulach, Pickett and Boothe(1998)「Mistakes Educational Leaders Make」這篇文章試著整理出校長/教導領導人在學校領導上常會犯的錯誤，以及該如何防範。(事實上討論失敗因素的文獻，常以個案研究或是行動研究方式論述，會先描述context，說明操弄了什麼，結果不如人意，並運用其他研究方法，例如focus group探討Why。此類文章可以參考Harvard Business Review。 )

Bulach, Pickett and Boothe(1998)的文章首先提到為什麼領導失敗或是犯錯這類的文章為何不多見，其因為不成功的經驗往往給人痛苦的經驗(很少人會因為自己的教學評鑑分數低而高興的吧)。此研究指出有1/3校長在領導上是失敗的，但文獻中只有列出成功的個案，對於失敗的隻字未提。Bulach, Boothe and Pickett (1997)的調查研究中歸結出15類教育行政主管常犯的錯誤(請參見原文)，調查的結果也與其他學者的研究結果相呼應。其中人際關係處理技巧不好是最為人所垢病的；而主管對於教育行政相關業務的漠不關心以及對下屬的不信任常造成上述15類錯誤的產生，其實是互為因果循環關係。同時在DeLuca 等人(1997) 的研究中也指出，失敗的教育領導者通常缺乏問題解決能力以及授權/監督的能力。此外，教育領導者能否接受以及回饋意見也是關鍵。

文末引用Davis(1997)提出的6項避免不幸結束自己職務工作的建議(請參見原文)作為文章的結束，其關鍵在於主事者要有自省的能力，並細心了解周遭的環境與警訊。最後我對於文中所引用的這段話很有感觸，共勉之：Patterson (1993), "We need to learn from the pain and pitfalls encountered on the road to success."

Reference

Bulach, C. R. "A Measure of Openness and Trust." PEOPLE IN EDUCATION 1, 4 (December 1993): 382-92. ED 506 570.

Bulach, C.; D. Boothe; and W. Pickett. MISTAKES EDUCATIONAL LEADERS MAKE. 1997. 10 pages. ED 404 737.

Bulach, Pickett and Boothe(1998). ”Mistakes Educational Leaders Make.” ERIC Digest, Number 122. http://www.ericdigests.org/1999-2/mistakes.htm

Davis, S. H. "The Principal's Paradox: Remaining Secure in a Precarious Position." NASSP BULLETIN 81, 592 (November 1997): 73-80.

Deluca, Joseph; J. Rogus; C. D. Raisch; and A. W. Place. "The Principal at Risk: Career Threatening Problems and their Avoidance." NASSP BULLETIN 81, 592 (November 1997): 105-10.

Patterson, Jerry L. LEADERSHIP FOR TOMORROW'S SCHOOLS. Alexandria, Virginia: Association for Supervision and Curriculum Development, 1993. 115 pages. ED 357 470.

讀後感：Fullan(1998)「Leadership for the 21st Century: Breaking the Bound of Dependency」

Fullan(1998)在其「Leadership for the 21st Century: Breaking the Bound of Dependency」一文中提到幾個觀點我覺得值得我們各階層的教育領導者去思考。第一個觀點是其文中提及Micklethwait與Wooldridge的觀點說明現在領導者比過去的領導者更難去扮演好，現在領導者被要求創造出一種公司內部文化，即降低領導者權力，但要保有某種形式的控制，並且善用人才，適才適用，如何拿捏是個值得思考的問題。

誠如Lashway(2002)在「Trends in School Leadership」一文中所指出在推動教育改革的過程之中，校長們可能都曾經歷三種感受：(1)害怕改變；(2)缺乏技能；(3)不知該如何做。Fullan(1998)認為現在教育領導者面臨的一項任務就是去創造出學校的特色，形成差異性，如何創新管理是個重要的議題。

長久以來我們的管理觀念是服膺教育領導原則的典範，會依賴領導管理原則，但Fullan(1998)認為管理原則是最不可信的，因為其牽涉到場域的背景脈絡(context)。對創新有興趣的人可以去參考Christensen「創新的兩難」一書，此書也是打破過於創新失敗歸究管理問題的刻本印象，亦即服膺管理原則也不一定有幫助。另外，有興趣的同好也可以參考Pawson and Tilley(1997)建議的CMO (Context-Mechanism-Outcome)理論，其強調說明真實主義下，不同的環境與機制會產生不同的結果。

Fullan(1998)最後也提及對教育領導者的一些指引：(1)反思，尤其是失敗或是不在預期的經驗，有興趣的可以參閱「失敗學法則」一書；(2)與周遭的關係團體建立盟友關係；(3) 教育領導者應培養自己的情緒管理能力(EQ)；以及(4)要對自己的能力以及所處環境抱有信心。

Reference

Christensen , Clayton M.(2007). 創新的兩難. 商周出版. http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010367123

Fullan, M.(1998). Leadership for the 21st Century: Breaking the Bound of Dependency. Educational Leadership,55(7).

Lashway,L.(2002). Trends in School Leadership. Retrieved March 8,2008, from http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest162.html

Pawson R. and Tilley N.(1997). How to Design a Realistic Evaluation. In Pawson R. and Tilley N., Realistic Evaluation, Sage, 1997, pp.83-114.

畑村洋太郎(2003).失敗學法則. 臉譜. http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010226349